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医院软件怎么样可以来设计医疗绩效评价

一、医院绩效管理的特点

绩效是成绩和业绩,产出变现为包括效率、效果、效益等指标,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,是现代医院管理工作的重要组成部分,是医院管理的重要抓手,对于提高医院管理效率和执行力,调动员工积极性增强内部凝聚力具有重要的作用。医院绩效管理具有明显的特点。

1、多因性

绩效受内部因素,以及外部影响因素等多种因素共同影响,这也就决定了医院绩效管理的多因性。

2、系统性

绩效管理是医院,是由一系列具体工作环节所组成的管理系统,需沿多种纬度或方面去分析与考评,不是单一的思维,需要系统的思考。

3、整体性

绩效管理的整体性就是工作范围覆盖医院中所有的人员和所有的活动过程,它是医院全员、全面和全过程的立体性的动态管理。

4、动态性

绩效管理是一个持续不断的管理过程,将医院与各科室、员工个人目标紧密地联系在一起,运用科学绩效管理方法,从事前的预测分析策划,到过程的监测,到事后考评反馈,到绩效改进,一个连续的动态过程。

5、沟通性

绩效管理成功的关键在沟通,科室员工不理解绩效方案,不清楚医院的引导目标,沟而不通事倍功半。离开了有效沟通,医院的绩效管理很难成功。

二、医院绩效方案设计的原则

在传统的绩效管理模式下,大部分医院实行的仍是以收支结余或按照项目多少为基础绩效分配核算方法,主要体现的多收多得和多做项目多得,未充分体现医疗质量、效率及技术含量、责权利、各种医疗风险等,绩效分配不合理,与医保按照项目后付费制度相适应。伴随着医保支付按照病种和DRG付费制度改革,传统的刺激粗放式规模发展的绩效激励模式面临挑战,代之而来的是内涵质量效益成本管控模式的转变,因此,医院绩效方案设计应坚持一下基本原则。

1、坚持“公益性与经济性”相结合的原则

公立医院公益性必须坚持,但是公益性并不排斥经济性,没有经济做保障,公益性也很难有效实现,因此,坚持社会效益与经济效益双丰收,是绩效管理重要的立足点,讲究经济性并不是说引导“趋利性”。

2、坚持“预算管理与合理预期调节”的原则

医院绩效预算的有限性,与员工对美好生活需求无限性,外部市场的竞争性,三者之间的矛盾日益凸显,医院有限的绩效预算,要合理调节员工合理预期需求“阈值”,对绩效管理提出的挑战很大。

3、坚持“激励与约束”相结合的原则

绩效贵在有效,绩效管理不但需要建立激励机制,起到牵引力(加油)作用,还需要建立有效的约束机制,起到推动力(刹车)作用,确保绩效激励效果是“提质增效”。

4、坚持“效能优先与兼顾公平”的原则

绩效方案设计,不但要遵循“效能优先”,体现“多劳多得、优绩优酬”,还要充分考虑医院团队建设问题,还需要“兼顾公平”,兼顾公平不是“平均主义”,是有规则的公平。

5、坚持 “同岗同薪同待遇”的原则

医院最大的问题是编内和编外身份问题,导致同岗不同酬。绩效方案设计不但要考虑编外人员,更要考虑到编内人员,进入医院门槛不一样,所以要坚持“同岗”条件,包括学历(第一和最高)、进入医院方式(统考、内聘、劳务派遣等)、职称、职龄、工作时间、院龄、科教成果等,在相同的岗位条件下实现同酬。

6、坚持“定期评价与动态调整”的原则

绩效的复杂性,决定绩效没有“一招鲜”,没有“一锤定音”的诀窍,随着外部环境的变化,内部管理需求的变化,需要与时俱进,进行动态调整,动态调整不是经常调整,一般是半年一微调,一年一小调,三年一大调。

7、坚持“成本管控与医疗质量保证”的原则

绩效面临新的难题,从刺激“发展时代”转向为“成本管控”时代,医院成本观念需要发生变化,面对医保病种付费及DRG付费支付制度改革,医院对于大病有可能会亏本,是做还是不做,科室和医生很可能会牺牲服务质量或推诿,医院需要宏观调控,今年你不做,未来可能失去市场,将要付出更大的成本。

8、坚持 “双轨运行与循序渐进相结合”的原则

绩效关注度高,敏感性强,涉及面广,政策性强,情况复杂,设计每个人的切身利益,绩效改革不能“急于求成”,要新旧方案双规运行,平稳推进,确保科室员工有一个适应期。

三、医院绩效方案如何设计

按照公立医院薪酬制度改革试点文件,试点的主要内容包括,誉方医管在医院绩效管理咨询和软件实施中,绩效方案如何设计的,与文件对照,与通道交流探讨。

1、公立医院绩效预算如何定

注意公立医院薪酬水平是由人力资源社会保障、财政部门确定,没有卫生计生主管部门,工资总额制度依然要执行,薪酬放开的仅仅是,按照“两个允许”的要求,在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量,逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。对高层次人才聚集、公益目标任务繁重,承担科研、教学任务以及需要重点发展的公立医院或绩效考核评价结果优秀的公立医院,适当提高薪酬水平。建立动态调整机制,稳步提高医务人员薪酬水平,调动医务人员积极性。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,围绕工资总额,扣除基本工资以后,确定绩效工资预算大盘,按照医生、护理、医技、医辅、行政、工勤七大系列比例分配结构,确定公平性“标杆绩效”预算分配,确保薪酬发放维持在医院预算的合理范围内。

2、院长绩效如何改

公立医院主管部门根据公立医院考核评价结果、个人履职情况、职工满意度等因素,合理确定医院主要负责人的薪酬水平。公立医院主要负责人薪酬水平应高于本院平均薪酬水平,并与本院职工薪酬水平保持合理关系。鼓励公立医院主管部门对公立医院主要负责人探索实行年薪制。

《意见》指出:公立医院主管部门要制定公立医院主要负责人的绩效考核评价办法,综合考虑工作责任、医院管理的实际情况、医院考核评价结果和任期目标任务完成情况等因素,定期组织考核,考核结果与公立医院主要负责人薪酬挂钩。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,通过科室及岗位价值评价,个人资历系数评价,院长的价值系数都是排在医院第一位,我曾在《中国卫生》2016第9期《院长究竟应该拿多少钱》一文中提出:随着医改继续深入,新形势对医院院长的要求越来越高,不但懂技术,而且要求会管理。面对前所未有的医改政策压力,如今的院长面对“政府要公益、患者要满意、医保要控制、职工要待遇、医院要效益、”的现实环境,院长不容易。在医院绩效咨询调查及对院长岗位价值评价实践中,个人认为结合公立医院特点实际,院长绩效工资应是平均绩效工资的4-5倍比较合理,6-8倍比较符合院长实际岗位价值(但是目前阶段认可度较低,因为医院对管理价值认可度还不高)。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,与目标管理紧密联系,目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点,紧紧围绕目标做文章,把院长的考核目标分解细化,实行科室负责人综合目标管理绩效,确保院长考核目标的实现。

3、医院绩效方案如何设计

《意见》指出:公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配。医院制定绩效分配办法要充分发扬民主,广泛征求职工意见,充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异,兼顾不同学科之间的平衡,向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜,向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜,体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值,避免大锅饭。适当提高低年资医生薪酬水平,统筹考虑编制内外人员薪酬待遇,推动公立医院编制内外人员同岗同薪同待遇。严禁向科室和医务人员下达创收指标,医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,如何充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异,兼顾不同学科之间的平衡。实行“四级预算”,实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级绩效预算公平性分配,主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等,通过定编定岗定员管理,科室贡献率,实行综合指数分配绩效,兼顾不同学科之间的平衡,确保激励有力的同时,更加关注兼顾公平。兼顾编内编外员工的平衡,实现同等条件积分,同等岗位同待遇,为绩效公平性分配建立“标尺”,体现兼顾公平。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数(RBRVS)积分、病种风险难度系数(DRG)积分、成本控制积分”的“四轮驱动”,充分发挥绩效的牵引力效应,体现加油提高积极性,体现效率优先。通过工作量指标体系设计,兼顾低年资医生一般工作量大,例如写病历管病人等,按照工作量效能体系,在公平的条件下,实现体现向低年资医生倾斜。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,“二次分配”,通过“科室负责人综合目标管理绩效设计,科内多维度”绩效分配实现了院科两级核算管理,充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。

4、公益性如何体现

《意见》指出:公立医院要制定内部考核评价办法,综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素,考核结果与医务人员薪酬挂钩。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,核心之一强调积分管理,积分管理是科学的管理方法,是一个科学的体系,不是简单的一种方法,针对医院绩效管理的复杂性,对不同的计量单位通过积分“统一度量衡”,充分体现职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等,积分管理是有效的管理工具,通过积分管理设计,可以淡化过分金钱刺激的拜金主义,回归医疗公益性本质。通过积分实现了不与收入挂钩,规避了政策风险,提高了员工的积极性,医院的绩效得到了有效提升。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,“四维考核”,紧紧围绕目标做文章,目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点,建立“KPI、BSC、360、MBO”“四维一体”的绩效考核体系,体现绩效的推动力效应,实现内涵质量的提升,确保医院考核目标的实现。

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,在咨询实践活动过程中,由于医院人力成本随着基本工资改革提升,发放绩效工资很那得到当地财政的支持,医院财务状况吃紧,主要通过“提质增效”,通过降低药占比、耗材比、降低成本消耗为重点,加强科室运营预算管理,强化病种成本核算,提高精细化管理能力,提高医疗服务质量和运营效益质量。

四、医院绩效方案设计需要关注的事项

1、政府高度重视是关键

医院绩效改革“牵一发而动全身”,不仅仅是医院的行为,医院内部利益调整困难,绩效调整三步曲“一哭、二闹、三上告”,需要政府部门高度重视,直接关系着医改的成败。医院绩效改革转型成本通过政府财政投入解决,绩效工资总额中增加绩效改革成本,转型探索出符合“回归公益性、调动积极性、发展可持续性”新的科学合理的绩效管理制度。

2、绩效方案设计要民主参与其中

誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,在医院绩效管理咨询实践中,绩效分配办法的制定,始终坚持民主集中制,充分发扬民主,只有提高了参与度,才能提高对绩效分配办法的认同度,也只有广泛发挥民主,才能化解绩效分配中的“患贫富患不均”的不公现象,在广泛民主的基础上,实现科学合理的集中,确保绩效变革的稳定。

3、绩效方案的激励性是核心

医院绩效方案的设计,要充分体现激励性,绩效分配方案要有吸引力,要体现岗位风险大小、技术能力高低等,引进竞争机制,导入阶梯目标激励,誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》,采取与目标管理相配套,对低于目标的低激励,完不成目标的负激励,完成目标的高激励,卓越目标的更高激励,达到有效激励的目的。

4、信息化建设是保障

医院绩效要想做好,需要信息化建设配套,从单一的收支结余提成,对信息化要求不高,实行精细化的绩效方案,需要对数据的需求度提高,加强医院绩效管理平台信息化建设,有利于提高工作效率,减轻工作量,提高数据的准确定,提高公正客观性。

5、沟通是成功的“金钥匙”

绩效没有最好,只有更好,绩效要更加有效,沟通是“金钥匙”,沟通是“万能剂”,绩效不是简单的经济算账,需要“算政治账、算政策账、算思想账、算心里账”,最后才是“算经济账”,因此对绩效管理人员来说,最主要的工作就是沟通,让员工理解和明白,如果“沟而不通”,绩效改进很难成功。

总之,医院绩效管理是最具挑战性的工作,绩效烦、绩效难、绩效难于上青天,世上没有灵丹妙药。绩效没有最好,只有更好,能与医院的中长短期发展计划结合,通过绩效抓手与医院各项管理结合,员工积极性调动,促进医院管理的规范水平提升,医院综合绩效提升,就是绩效方案改革的成功。



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